Fallstudien

Im ersten Schritt wurde die bisherige Geschäftsentwicklung analysiert und die nachweislich hervorragende unternehmerische Performance dargelegt.
Markt- und Standortanalyse zeigten klar einen „Verkäufermarkt“ an, d.h. Sicherung des Umsatzes bzw. Auslastung aufgrund des Nachfrageüberhangs nach Kinderkrippen- bzw. Kindergartenplätzen ist eindeutig gegeben – und dies auf längere Sicht. Also ein vergleichbar minimales unternehmerisches Risiko.

Vom Investitionsvolumen über gut 2 Millionen Euro wurde außerdem der Löwenanteil durch Fördermittel (rund 70% der Gesamtinvestition) abgedeckt. Zu finanzieren verblieben – nach deutlichem Eigenanteil – so noch rund 550.000 EUR.

Da für diese Finanzierung wiederum Förderdarlehen der KfW oder LfA mit einer Haftungsbefreiung der Hausbank bis 80% in Aussicht standen, war für die finanzierende Bank nur ein Eigenrisiko (Obligo) von 110.000 EUR absehbar – nur rund 5% der Investitionssumme.

Trotz der Plausibilität des Vorhabens wurde im zweiten Schritt dennoch vorsichtshalber gleich ein Businessplan auf höchster Qualitätsstufe (Investorenlevel) ausgearbeitet, der somit von Aufwand und Anspruch her gleich um ein Vielfaches über der damals für das Erstprojekt erforderlichen Dimension lag.

Bei gegebenen optimalen Voraussetzungen und bestens vorbereitet – mit allen üblichen bankenrelevanten Unterlagen (von Selbstauskunft über Businessplan, Jahresabschlüsse etc.) im Gesamtpaket, wurde das Vorhaben dann den ersten Banken angeboten.

„Es war schon nahezu haarsträubend, mit welchen Begründungen hier die ersten Absagen eingingen…“, so Herr Simm. Von …

• … einer Bank, die erst nach diversen Rückfragen feststellte, dass sie in ihrem Portfolio „gar kein Finanzierungsangebot für Unternehmen in dieser „Zwischenphase“ habe… und nur entweder Neugründungen oder etablierte Unternehmen mit mindestens 5 jähriger Historie finanzieren könne…“
• … einer Bank, die feststellte, dass sie in ihrem Ratingsystem nur die Vergangenheitsentwicklung berücksichtigen könne und somit technisch nicht in der Lage sei, den hier mit Verdoppelung der Kapazität via zweitem Standort offensichtlich zukünftig verdoppelten Umsatz mit voraussichtlich mindestens verdoppeltem Gewinn einzubeziehen…
• … Banken, die einfach keine Möglichkeit eines Engagements sahen, wenn keine Voll-Besicherung gestellt werden könne…
• …bis hin zu Banken, die in Erstkontakten Begeisterung äußerten, sich als erfahren – gerade auch im komplexen Gebiet der Förderlandschaft bei Kinderkrippen – brüsteten… alle Unterlagen anforderten und ein schnelles „Abnicken“ durch ihre Gremien nach Erkennen der Offensichtlichkeit des risikoarmen Vorhabens bestätigten… um dann im Anschluss auch nach mehrfachem Rückfragen schlicht überhaupt nicht mehr zu reagieren!

In einer zweiten Welle wurden dann weitere Banken angefragt. Und tatsächlich fand sich letztlich eine fachkundige Bank, die zu finanzieren bereit war. Allerdings nur, wenn ihr Eigenobligo auf maximal 80.000 EUR begrenzt werden kann (3% der Investitionssumme)…

Vor diesem Hintergrund entschied SimmCon, sich um Unterstützung der BayBG zu bemühen. Es wurde ein Finanzierungskonzept vorgeschlagen, bei dem zusätzliches Eigenkapital über eine stille Beteiligung der BayBG in Höhe von 200.000 EUR dargestellt wird und dann nach Förderdarlehen KfW/LfA ein Restobligo für die Bank von eben unter 80.000 EUR resultierte.

Nun stand also letztlich die Gesamtfinanzierung … aber es blieb zäh:

Während die BayBG sehr zügig eine durch alle Gremien bestätigte Zusage erteilen konnte, vergingen bei der finanzierenden Bank durch verschiedene Bürokratismen und Verzögerungen bei Vertragsgestaltungen und -abstimmungen (intern und im Zusammenspiel mit der Förderbank) knapp 8 Monate bis tatsächlich alle relevanten Verträge zur Unterschrift umgesetzt wurden. So wäre(n)…

• …beinahe die Zusage der Förderfinanzierung gefährdet worden, da wegen der verzögerten Antragsbearbeitung in Folge auf Problematiken im Hinblick auf die sogenannte „Vorbeginnsklausel“ verwiesen wurde. Schließlich war der Unternehmer ja zwischenzeitlich gezwungen, die baulichen Maßnahmen zu beginnen und wurde so bei – trotz aller längst erfolgten Vorabzusagen/Bestätigungen der Bank gegenüber der Stadt München – bei noch nicht verbindlich fixierter Finanzierung unzumutbaren Risiken ausgesetzt.
• … fast die baulichen Aktivitäten eingestellt worden, da aufgrund der seitens Bank noch nicht technisch umgesetzten Kontokorrentlösung für die Zwischenfinanzierung Handwerkerrechnungen zunächst nicht bezahlt werden konnten…
• … auch fast die seitens Stadt erteilten Genehmigungen wieder zurückgezogen worden, da diese mehrfach die Bestätigung der Zwischenfinanzierung seitens Bank anmahnen musste.

Zu guter Letzt, konnte die Finanzierung gerade noch rechtzeitig realisiert werden, bevor unserem Kunden sonst wohl eine erhebliche Eskalation ins Haus gestanden wäre.

Ende gut, alles gut. Die Finanzierung für Standort 2 ist unter Dach und Fach. Soweit der Baufortschritt planungsgemäß voranschreitet, wird Herr Wachtler Anfang 2015 eine weitere Institution mit insgesamt 101 Krippen- und Kindergartenplätzen eröffnen.

Bei jeder Gründung oder Übernahme muss sich der Unternehmer richtig einschätzen können und erkennen, wann Beratungsbedarf vorhanden ist. Häufig können wir als Experten Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten zeigen, die nicht ungenutzt bleiben sollten. Auch Martin Schmitz konnten wir hilfreich zur Seite stehen:

• Einschätzung des Unternehmens Böck Silosysteme
• Kompatibilitätscheck von Unternehmen und Nachfolger
• Detaillierte Analyse der bisherigen Unternehmensentwicklung
  Betrachtung der Optimierungspotentiale in Hinblick auf Kosten und Geschäftsausrichtung
• Gemeinsame betriebswirtschaftliche Unternehmensplanung
• Erstellung eines umfassenden Businessplanes
• Moderation des Verhandlungsprozesses mit der Eigentümerfamilie Böck
• Unterstützung bei Finanzierungsfragen
• Koordination von Rechts- und steuerlichem Beistand durch Experten
• Beratung über den Übernahmeprozess hinaus

Trotz umfangreicher Betreuung und Beratung ist es hilfreich, wenn der Alteigentümer, wie hier Familie Böck, den Unternehmensnachfolger über einen gewissen Zeitraum hin unterstützt. Auch Modernisierungsideen oder Neuausrichtungen sollte man genug Reifezeit geben, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Damit sollte schon in der Vorphase der Übernahme begonnen werden.

Eine Unternehmensübernahme ist eine nicht alltägliche Situation. Beide Verhandlungspartner wollen für sich das beste Ergebnis erzielen. Da ist es nur verständlich, dass während der Verhandlungsphasen viel Fingerspitzengefühl und Ideen verlangt sind, um die Verhandlungspartner ans Ziel zu bringen. Herr Schmitz hat die Verhandlungen mit Gelassenheit und Geduld gemeistert. Besonders geholfen hat ihm das Beachten folgender Grundsätzlichkeiten:

• Sorgfältige und frühzeitige Vorbereitung
• Fachmännische Unternehmensbewertung und Kaufpreisermittlung
• Nachhaltiger Finanzierungsplan

Für Martin Schmitz hat sich der Aufwand gelohnt. Er ist nun Geschäftsführer und Inhaber der Böck Siloanlagen GmbH, die sich durch seine innovativen Ideen und sein unternehmerisches Herzblut sehr positiv entwickelt und ihre erfolgreiche Position am Markt weiter ausbauen kann.

Aufgrund dieser ermittelten Auffälligkeiten wurde daher zwischen Gründer und Coach beschlossen, eine detaillierte und komplexe Analyse der auffälligen Positionen im Bereich Bestände und Materialeinsatz durchzuführen.

Es sei angemerkt, dass diese Analysen aufgrund der gewachsenen durchaus etwas eigenwilligen Betriebswirtschaft eine besondere Herausforderung darstellten. Die Analyse im Bereich Bestände wurde äußerst detailliert bis auf Ebene Einzelpositionen durchgeführt und parallel mit einer Aktion zur umfassenden Lagerbestandsbereinigung gekoppelt. Das Ergebnis dieser Analyse und Bereinigung war einerseits ein Lager mit ausschließlich werthaltigen Positionen und andererseits ein Verkaufswert des bereinigten Lager(rest)bestandes, der den Buchwert des Lagerbestandes deutlich überschritt.

Letztlich konnte so in Kombination der niedrigen Unternehmensergebnisse der Vorjahre mit den identifizierten über die Jahre aufgebauten stillen Reserven ein Unternehmenswert plausibilisiert werden, der eine Einigung auf einen angemessenen Kaufpreis möglich machte. Der Bank gegenüber konnte so auch die Angemessenheit des Kaufpreises schlüssig argumentiert werden.

Gleichzeitig ergab sich in der Konsequenz für die Planungsaussage in der Simulation einer künftigen Unternehmensentwicklung ohne Fortführung der bisherige „Bestandspraxis“ ein deutlich positiveres Bild mit nachvollziehbar ausreichender Kapitaldienstfähigkeit. Zusätzlich ermöglicht außerdem ein gezielter Abbau der Lagerbestände weitere Liquiditätsspielräume.

Des Weiteren wurden im Projektverlauf dann…:

• … die Analyseergebnisse der zusätzlichen Detailanalysen in den Businessplan eingearbeitet und die Planungsrechnungen auf Basis dieser Erkenntnisse in Teilbereichen um entsprechende zusätzliche detaillierte Planungs-Nebenrechnungen ergänzt bzw. die Planung insgesamt so weiter konkretisiert und plausibilisiert.
• … eine gesonderte Liquiditätsanalyse und -planung im Hinblick auf Bestandseffekte (Verkauf von Positionen niedrig bewerteter Altbestände versus Bestandsaufbau Neuprodukte) ausgearbeitet und im Businessplan integriert.
• … der Businessplan als bankentaugliches Gesamtkonzept ausgearbeitet – inkl. Marktrecherche/-analysen und Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen, Vermarktungskonzeption, künftiger strategischer Ausrichtung und Teilstrategien sowie strategischer und operativer Maßnahmen, Unternehmensanalyse sowie Unternehmensplanung, Finanzierungskonzeption.

Abschließend wurden dann die Verhandlungen mit dem Alteigentümer zu Kaufpreis und Modalitäten der Übergabe erfolgreich zu Ende geführt und ebenso die Finanzierungslösung mit der Bank erreicht.

Das Hauptziel im Rahmen des Coachings, vor allem die Realisierbarkeit des Vorhabens zu ermöglichen und dazu an den hierfür maßgeblichen „Stellhebeln“ anzusetzen, wurde umfassend erreicht. Insbesondere konnte(n) hierzu…:

• … über sorgfältige Analysen ein Höchstmaß an betriebswirtschaftlicher Transparenz geschaffen werden
• … über ein schlüssiges Konzept und fundierte Planungsrechnungen eine ausreichend erfolgversprechende künftige Entwicklung des Unternehmens plausibilisiert werden
• … als „Nebeneffekt“ der Analysen und Planungsrechnungen die Basis für eine praktikable Controllingsystematik zur Steuerung des Unternehmens geschaffen werden
• … einerseits eine schlüssige Argumentation zur Verhandlung von Kaufpreis und „Beitrag“ des Verkäufers (Stellung von Sicherheiten) zur Verbesserung der Chancen auf das Erreichen einer Finanzierungslösung erarbeitet werden und andererseits aber auch eine für die Banken nachvollziehbare Argumentation eines höheren Kaufpreises dargelegt werden
• … auch im Rahmen der Planung eine ausreichende künftige Kapitaldienstfähigkeit für die Bedienung von Zins und Tilgungen zur angestrebten Finanzierung plausibel dargestellt werden.

Für Thomas Wolf hat sich das Coaching mehr als gelohnt. Er ist nun Inhaber des Hauschka Verlages und führt die unternehmerische Philosophie von Herrn Hauschka weiter fort. Darüber hinaus bringt Herr Wolf, der das vertraute und fest auf dem Markt etabliertes Unternehmen weiter behutsam modernisieren und ausbauen wird, optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung seines Unternehmen mit.

Die Lösung konnte letztlich nur im Rahmen einer Regulierung der Verbindlichkeiten in Kombination mit einer neuen Finanzierung gelingen. Frühzeitig wurde auch klar, dass eine Finanzierungslösung nur mit einer neuen Bank und nur im Rahmen einer Nachfolgeregelung Aussicht auf Erfolg hatte. Für den bisherigen Unternehmer hätte sich sowohl aufgrund der Unternehmensentwicklung als auch wegen dessen Seniorität keine Bank gefunden, die die erforderlichen Mittel zur Verfügung stellt.

Erste Priorität hatte also die Regulierung der Verbindlichkeiten und das Herausarbeiten des idealen Übernahmevorgehens aus den möglichen Alternativen (Kauf, Schenkung etc). Die Suche nach einem Nachfolger erübrigte sich, da mit Bernhard Neuner jun. der ideale Kandidat für die Nachfolge vorhanden war.

Außerdem musste ein detailliertes Nachfolge-/Übernahmekonzept (Businessplan) für den Neustart erarbeitet werden, denn der Betrieb war wirtschaftlich und organisatorisch zu optimieren und eine klare strategische Positionierung sowie ein Marketingkonzept  auszuarbeiten, um künftig wieder steigende Umsätze zu erzielen. Gekoppelt waren diese Teilstrategien mit einer Investitionsstrategie.

Gezielt wurden daher die vorbereitenden Schritte für die Durchführung der Nachfolgelösung bei gleichzeitiger Restrukturierung des Betriebes weitgehend parallel abgearbeitet:

• Die Finanzierungszusage der neuen Bank für die Übernahme des Betriebes auf Basis einer Einwertung von Grund und Immobilie gab die Finanzierungsobergrenze für die Übernahme vor.
• Die erfolgreiche Durchführung der Regulierung der Verbindlichkeiten durch uns im Rahmen harter Verhandlungen führte zu ausreichenden Restrukturierungs-Beiträgen – vorwiegend der Banken und der Brauerei. So konnten die Verbindlichkeiten des Betriebes unter die geforderte Obergrenze seitens der neuen Bank gesenkt und die Umfinanzierungslösung umgesetzt werden.
• Die Erstellung eines fundierten Businessplans (Sanierungskonzepts) mit überzeugender strategischer Positionierung und positiver Fortführungsprognose war ebenfalls essentiell.

Für die Rettung des Betriebes und die Durchführung der Übernahme durch Bernhard Neuner jun. war letztlich mit entscheidend, dass neben der reinen Umfinanzierung auch eine  LfA- geförderte Existenzgründungsfinanzierung in Kombination mit LfA Investitionskrediten erreicht werden konnte, um die erforderlichen baulichen Investitionen durchführen zu können.

Seit der Übernahme des Unternehmens durch das Nachfolger-Ehepaar, Bernhard und Doris Neuner in 2009 wurden mit unserer Unterstützung die im Businessplan ausgearbeiteten Maßnahmen umgesetzt und das Unternehmen in den vergangenen Jahren nachhaltig saniert. Die konsequente Umsetzung dieser Maßnahmen war die Basis für diesen Erfolg – u.a.:

• Eine Investition in den Umbau der Küche und der Implementierung  des neuen Küchenkonzeptes- unterstützt durch die Implementierung hochmoderner, effizienter Geräte
• Investitionen in Marketing und Werbung

Dem Nachfolger mit seinen ausgezeichneten Fähigkeiten als gelernter Koch und seiner Berufserfahrung in diversen Münchner Top-Gastronomie-Betrieben gelang es schnell, den „Gasthof Post“ als kulinarisches Highlight mit dem besonderen Traditions-Flair der urig-bayrischen Gemütlichkeit in der Region wieder bekannt zu machen und erfolgreich zu positionieren. Den Schwerpunkt der unternehmerischen Anstrengungen und der Investitionen zunächst vor allem auf die Gastronomie und nicht den Hotelbetrieb zu legen, war dabei nur logisch und konsequent:

die großen Gastronomiekapazitäten des Unternehmens,
die größere Unabhängigkeit von saisonalen Schwankungen auch durch regionale Gäste
der Schwerpunkt des Gründers als Koch

In der Folge entwickelte sich das Unternehmen seit der Übernahme des Betriebes mit kontinuierlich wachsenden Umsätzen und Profiten überaus erfreulich. Mit dem Bau des „Wirtsgarten“ erfolgte ein nächster logischer Schritt, der dabei sowohl den bisherigen Erkenntnissen als auch der oben skizzierten Logik folgt. Ein in den 80iger Jahren geschaffener Anbau wurde abgerissen und an seiner Stelle ein schöner und großzügiger Wirtsgarten angelegt. Mit diesem Wirtsgarten wird auch gleichzeitig ein weiteres Alleinstellungsmerkmal geschaffen. Der „Clou“ hier: die Bezuschussung der Investitionen des Wirtsgarten mit rund 50% der Investitionssumme durch Einbindung des Projektes in die regionale Infrastrukturfördermaßnahme „Dorfplatzerneuerung“.

Unterstützt wurde das Gesamtprojekt Unternehmenssanierung/Übernahme insbesondere durch die IHK, die KfW und die LfA. Im Rahmen der Finanzierung wurden geförderte Darlehen der LfA (Existenzgründer- und Investitionsdarlehen) vergeben. 

Das Gesamtprojekt wurde seitens der IHK für München und Oberbayern als Referenzprojekt ausgewählt und bis vor kurzem als solches auf der Homepage des bayrischen Wirtschaftsministeriums vorgestellt.

Lösungsansatz

Der mit Abstand größte Gläubiger (Hauptgläubiger) des Unternehmens war und ist die Hausbank, die seiner Zeit den Erwerb des Grundes und die Errichtung des Gebäudes finanziert hatte.

Dass die Hausbank zum Zeitpunkt der Aufnahme unseres Sanierungsmandates das Vertrauen in das Unternehmen bzw. dessen Führung verloren hatte, war offensichtlich und nachvollziehbar. Dass außerdem ein Sanierungsansatz nur mit Zustimmung und entsprechender Unterstützung des Hauptgläubigers – also der Hausbank – eingeleitet werden konnte, ist ebenfalls selbstredend. SimmCon hatte daher von Beginn an intensiv mit der Hausbank kommuniziert und mit dieser Vorgehensweise, einzelne Schritte und auch Voraussetzungen eng abgestimmt.

Per se galt es also, durch konsequente überzeugende Durchführung der diversen Sanierungsmaßnahmen Schritt für Schritt im Zuge eines langwierigen, phasenweise durchaus steinigen Weges das Vertrauen der Hausbank zurückzugewinnen.

Umsetzung

Mit der Hausbank konnte durch viel Überzeugungsarbeit und gute Performance im Zusammenspiel SimmCon und Pflegeheim eine gangbare Zwischenlösung erzielt werden. Das von SimmCon ausgearbeitete Sanierungskonzept (angelehnt an den IDW S 6 Standard) sowie die Ergebnisse der Gläubigerverhandlungen in Kombination mit solidem Umsatz des Pflegeheims (nahezu durchgehende Vollbelegung) und begleitet durch ein teils neues, zuverlässiges Team hat letztlich die Bank überzeugt, „grünes Licht“ für eine Umfinanzierung und weitere längerfristige Unterstützung zu geben

Gezielt wurden die folgenden Schritte weitgehend parallel abgearbeitet:

• Teilverzicht aller Gläubiger (außer der Hausbank) in Kombination mit Ratenzahlung
• Neuverhandlung Lieferantenverträge und Konditionen (z.B. Pflegesatzverhandlungen und somit dem gleichzeitigen Anheben der Pflegesätze)
• Bündelung des Materialeinkaufs in weiten Teilen und Übertragung an eine Einkaufsgenossenschaft
• Reorganisation der kaufmännischen Führung und Outsourcen der Buchhaltung mit in Folge schlankeren Abläufen, geringeren Kosten und reduzierter Fehleranfälligkeit
• Optimierung im Bereich Personal mit bewusst schonender Vorgehensweise, um den Mitarbeitern nur geringe Sanierungsbeiträge abzuverlangen. Der größte Hebel im Bereich Personalkostenreduzierung erfolgte hier über die Einführung des Instrumentariums der sogenannten „Entgeltumwandlung“
• Sonderzinssatz zunächst für 2 Jahre.

Die konsequente Durchführung der Sanierung und die erreichten Ergebnisse überzeugten offensichtlich. Zum Abschluss der Sanierung gelang es daher, mit der Hausbank die erforderliche Finanzierungslösung zu vereinbaren.

Was anfangs unmöglich erschien, wurde so Realität:

• Das gekündigte Engagement wurde seitens der Bank neu eingegangen.
• Die Bank engagiert sich darüber hinaus mit einer zusätzlicher Darlehensvergabe und einer eingeräumten Kreditlinie.
• Es konnte ein günstiger Sonderzinssatz vereinbart werden.
• Die Tilgungen werden für 2 Jahre ausgesetzt.

Das Unternehmen hat nun somit dank des großen Engagements aller Beteiligten eine echte Chance mit ausreichenden Liquiditätsspielräumen, um den nachhaltigen Turnaround zu schaffen und eine dauerhaft stabil positive Unternehmensentwicklung zu erreichen.

Nach abgeschlossener Sanierungsphase arbeiten Herr Kunkel und SimmCon intensiv weiter zusammen – unter anderem an der strategischen Ausrichtung des Betriebes für die Zukunft, sowie an den Rahmenbedingungen für eine deutliche Vergrößerung des Betriebes auf das Nachbargrundstück.

Diese Zusammenarbeit findet ihre Fortsetzung außerdem auch darin, dass SimmCon nun auch Beratungsleistungen für Pflegeheime im Schulterschluss mit Herrn Kunkel inklusive ausgewiesener fachspezifischer Kompetenzen im Bereich der Pflege anbieten kann.

Weitere Informationen und eine ausführliche Fassung der Fallstudie gerne auf Rückfrage.